Miércoles 12 de Septiembre de 2018

Deadline para asegurar inyección de recursos es el 3 de noviembre

TVN: Orrego con tareas a contrarreloj

Por Natalia Olivares

Cinco meses de gestión presidiendo el directorio de TVN tendrá Francisco Orrego cuando concurra el próximo lunes 24 de septiembre a la comisión investigadora de la cámara que encabeza el diputado PS Marcelo Díaz.

Y a pesar del mediático quiebre que sufrió el directorio en julio, el equipo siguió junto, aunque no necesariamente en unidad.

“Siempre me he sentido respaldado por el directorio”, señaló, en todo caso, el director ejecutivo del canal, Jaime De Aguirre, el pasado 13 de agosto al terminar de exponer en el Senado.

No obstante, pese a la aparente calma, Orrego aún tiene ese flanco abierto.

“Fue protagonista del lamentable episodio de guerra pública entre miembros del directorio y va a tener que explicar su participación y si hubo irregularidades en la situación de los contratos (de De Aguirre), pero también si hubo filtración de información que está expresamente protegida por la reserva que tiene la ley de TVN”, profundiza Díaz sobre los temas que estarán en tabla.

A eso se suma una serie de metas de gestión, a la espera del 3 de noviembre, plazo que la Ley de Capitalización de TVN considera para liberar los recursos.

Para ello, un mes antes, el 3 de octubre, TVN debe acotar el rol que llevarán adelante como televisión pública. Sin embargo, aún no existe claridad de qué harán con la señal cultural, que ya cuenta con US$ 28 millones comprometidos para su implementación.

En La Moneda también hay algunas dudas sobre el plan que lidera Orrego.

Si bien el 10 de agosto se ingresó a Hacienda el plan de inversión, aprobado por unanimidad en el directorio, el detalle sobre “adecuación competitiva” implicaría usar US$ 25 millones de los US$ 47 considerados en la Ley de Capitalización.

El contenido del plan hasta ahora sólo es conocido por la Dipres, pero la tarde del pasado lunes la vocera Cecilia Pérez dejó en claro que quieren “tener las certezas de que los recursos no puedan ser utilizados para indemnizaciones” por eventuales despidos. En esa línea admitió que están en conversaciones con TVN.

Rodrigo Cid, presidente del sindicato de prensa del canal, agrega que ven con “preocupación” que se acerca el deadline y que aún “no llega un peso de la capitalización a TVN”. Asimismo, dice que Orrego “debería ser el primero en desplegar acciones políticas y comunicacionales, para conseguir la rápida entrega por parte de la Dirección de Presupuesto, del total de los recursos aprobados” por ley.

El dirigente también agrega que tras los roces en el interior del directorio “se anunciaron sendas investigaciones para determinar tanto la legalidad de las condiciones pactadas en los contratos millonarios de altos ejecutivos, como la filtración de documentos confidenciales del Directorio de la compañía (…) Pero han transcurrido ya dos meses, y seguimos sin conocer la verdad”.

Al menos, programas como Rojo y Carmen Gloria a tu servicio, han elevado su sintonía hasta los 5,3 puntos de rating en lo que va de agosto, en comparación a las 4,6 puntos que el canal promedió en abril. No obstante, durante el primer trimestre el canal igual anotó pérdidas por US$ 6,8 millones.

“No sé detalles sobre lo que piensan hacer en materia de programación y de estrategia, pero veo más preocupaciones financieras que de contenido y creo que si no se dan cuenta que el problema es de contenidos, finalmente seguirán en crisis”, reflexiona Manuela Gumucio, directora de Fucatel, observatorio de medios.

El senador y también ex rostro de prensa de TVN, Alejandro Guillier, agrega: “No hemos entendido qué es y para dónde va TVN. Hay una crisis de identidad, cuál es el rol que cumple. Pueden tener otros programas, pero eso no es una concepción de televisión, son más bien para tapar las insuficiencias”.

A un año de asumir como director ejecutivo de Canal 13, Javier Urrutia logró cumplir uno de las metas que le impuso el controlador, Andrónico Luksic: terminar con las pérdidas que en los últimos cuatro años le han significado a la estación perder unos US$80 millones.

Urrutia detalló a La Segunda el nuevo modelo de negocios que se ha implementado el cual, junto a la externalización de funciones y la reducción de personal, significó la venta de toda clase de activos prescindibles, incluidos las cocinas y refrigeradores de MasterChef. El resultado fue que al primer semestre de este año Canal 13 pudo reportar una ganancia de $1.933 millones, que se compara positivamente con las pérdidas por $4.888 millones que mostró a igual período de 2017.

En el rating los resultados también han sido positivos, ya que el 13 consolidó su noticiario central en el segundo lugar y los sábado su programación lidera en los horarios más comerciales.

¿Cómo se revierten en 12 meses cuatro años de pérdidas?

—El tema de los resultados es y será la gran preocupación de todos los que hacemos medios de comunicación tradicionales, porque este es un problema que aqueja a prensa, radio y televisión; quienes hemos estado enfrentando una dura batalla por reacomodarnos a las nuevas tecnologías. Ahí, una de las primeras cosas fue replantearnos el equipo para llevar adelante este proyecto, tras lo cual incorporamos a Pablo Jerez (director de Administración y Finanzas), quien trajo su experiencia en banca y retail . Luego vino la reestructuración del equipo ejecutivo, donde prácticamente la mitad de la plana gerencial fue modificada. Recién ahí nos pusimos a planear el proyecto, que básicamente busca incorporar al desarrollo de contenidos una metodología que combine la gestión de costos con la evaluación de proyectos.

—En una empresa tradicional los costos y planificación son naturales. ¿Qué faltó o falló en el 13?

—No sé porque las cosas fueron como fueron en el pasado. Lo que sí, es que hemos tenido que romper una cultura ligada a un pasado muy potente. Ese éxito del pasado se construía de una manera distinta, desde lo grande y pesado que eras, ya que así colocabas barreras de entrada a otros competidores, cosa que hoy no es sinónimo de éxito. Por el contrario, es sinónimo de fracaso.

¿La llegada del grupo español Secuoya generó ese cambio cultural?

—Es injusto transformar a Secuoya en un ícono de lo que estamos haciendo. La TV moderna se hace recurriendo al talento donde quiera que esté. Por ello, también estamos comprando programas completos a quienes los producen y nos abrimos a distintas maneras de trabajar. Aquí no hay dogmas, hay pragmatismo, eficacia y eficiencia.

—Pero Secuoya patentó este modelo en España y salvó a varios canales.

—Secuoya es muy importante, al igual que lo que estamos haciendo con Pablo Ávila y la productora AGTV, con quien estamos a punto de lanzar dos teleseries en horario access prime y prime, en el marco de un proyecto a 5 años, con 10 teleseries, aproximadamente.

—Cuáles fueron los términos finales del acuerdo con Secuoya?

—Hoy Canal 13 hace sus negocios con varios bastones que nos ayudan a caminar. En ese sentido se produce un círculo virtuoso, porque AGTV viene y produce teleseries dentro del canal arrendándole los estudios a Secuoya, ya que como parte del negocio, Secuoya nos compró una serie de activos: cámaras de TV, móviles, editoras, y tomó la administración de nuestros estudios —para que los arriende—, en un contrato a 5 años por el que pagó más de $5.000 millones.

—¿Cuántas personas componen hoy la dotación de planta del canal?

—540 personas contratadas. Además, hay cerca de 100 personas de AGTV y más de 200 de Secuoya y otras personas que nos prestan servicios. De esta forma, la comunidad de Canal 13 sigue siendo de más de mil personas.

—¿Ha faltado flexibilidad en la industria para afrontar cambios?

—Nos hemos demorado mucho en reaccionar y tomar las decisiones difíciles. Tenemos que replantearnos los modelos de producción, porque no vamos a dejar de hacer TV de calidad, no vamos a dejar de ser relevantes y no vamos a transmitir menos horas. Debemos cambiar las reglas del juego y enfrentar el negocio de manera distinta, y en eso Canal 13 tomó el liderazgo que le corresponde.

—¿Cuál es la conclusión de este proceso de algo más de 12 meses?

—Hemos logrado que cada capítulo de teleserie nos cueste entre un 30% y 40% menos que hace menos de un año. Si en el modelo anterior se requería que una teleserie marcara 20 puntos para ser exitosa, ahora la teleserie cuesta menos, quizás con 15 puntos sea un éxito y con 12 puntos ganemos dinero. Eso es muy importante, porque este es un negocio de riesgos, donde nosotros suponemos lo que quieren ver las audiencias y, por ello, tenemos que poder poner un programa al aire y, si no funciona, poder bajarlo rápidamente, sin hipotecar todos los recursos. Antes los estelares en el canal solían costar $100 millones el capítulo, hoy tenemos que ser capaces de hacerlos a $30 millones y ya estamos evaluando proyectos donde estamos llegando a esas cifras.

—¿El foco son las utilidades?

—Aquí hay dos factores: generar resultados y mantener la relevancia. A nosotros nos interesa ser relevantes, lo que significa no siempre ganar en todos los horarios. En ese sentido, yo prefiero ser número uno en noticias que en otros horarios y ahí en el rating comercial estamos peleando el primer puesto y cuando hay eventos importantes, la gente nos viene a buscar a nosotros. Porque una cosa es ser masivo y otra es ser relevante. Cuando la gente necesita confiar y creer, Canal 13 es el lugar natural y no vamos a abandonar esa batalla, pero compitiendo de igual a igual en todos los horarios. Para ser un canal viable e independiente no necesitas ganar en todos los horarios.

—¿Prefieren perder en algunas horas?

—Hay horarios en los que tienes que ser pragmático. Para nosotros, los grandes esfuerzos están dados por los horarios con más audiencias, esto es desde las 8:00 de la noche en adelante y la mañana, donde se da una ventana para fijar la línea editorial, promocionar las producciones y generar identidad con las audiencias.

Macarena Cerda, del canal presidido por Carlos Heller

El matinal del Mega lanza su e-commerce

Le entró competencia a Amazon. Y es que la cada vez más popular industria del e-commerce tiene un nuevo actor: Mucho Gusto, el matinal del canal Mega. El lunes, el matinal lanzó su propia plataforma de comercio electrónico, Mundo MG, donde el canal comercializará los productos que aparecen en este programa, explica la directora de Negocios y Desarrollo de Mega, Macarena Cerda.

—¿A qué responde esta iniciativa? ¿Querían rentabilizar más el matinal?

—Queríamos llegar más cerca de la audiencia entregándole servicios y productos, sobre todo a la mujer que es quien más nos ve. Nosotros monitoreamos cómo venden los productos que usamos en el programa. Los que utilizan nuestros animadores o los que regalamos a los invitados son los productos que más se venden en el día y quisimos utilizar eso. Hay una directa relación con lo que comunicamos y las ventas.

—¿Pero no se transforma el matinal en un infomercial producido?

—No, no será un “llame ya”. La forma de comunicar es orgánica. No llamamos directamente a la compra.

—¿Y cómo les ha ido?

—Las compras superaron las expectativas. Ayer tuvimos 160 transacciones y 14 mil conectados mientras transmitíamos el programa.

—¿Y van a competir con Falabella? Ligada a la familia que también controla Bethia.

—No, no queremos eso. Son diferentes nichos. No buscamos ser competencia del retail o transformarnos en un Falabella. No es nuestro negocio principal. Seguimos siendo un medio de comunicación. Lo que queremos es dar la opción de que la gente tenga en su casa productos que están viendo en el programa.

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