Miércoles 12 de Septiembre de 2018

Canal 13 reportó hoy sus primeras utilidades en cuatro años

Urrutia: “Hemos tenido que romper una cultura muy potente”

Director ejecutivo de la estación de Luksic asegura que en la industria “nos hemos demorado mucho en reaccionar y tomar las decisiones difíciles”.

Por Luis Mendoza Vásquez

Hemos logrado que cada capitulo de teleserie nos cueste entre un 30% y 40% menos que hace un año”.

A un año de asumir como director ejecutivo de Canal 13, Javier Urrutia logró cumplir uno de las metas que le impuso el controlador, Andrónico Luksic: terminar con las pérdidas que en los últimos cuatro años le han significado a la estación perder unos US$80 millones.

Urrutia detalló a La Segunda el nuevo modelo de negocios que se ha implementado el cual, junto a la externalización de funciones y la reducción de personal, significó la venta de toda clase de activos prescindibles, incluidos las cocinas y refrigeradores de MasterChef. El resultado fue que al primer semestre de este año Canal 13 pudo reportar una ganancia de $1.933 millones, que se compara positivamente con las pérdidas por $4.888 millones que mostró a igual período de 2017.

En el rating los resultados también han sido positivos, ya que el 13 consolidó su noticiario central en el segundo lugar y los sábado su programación lidera en los horarios más comerciales.

¿Cómo se revierten en 12 meses cuatro años de pérdidas?

—El tema de los resultados es y será la gran preocupación de todos los que hacemos medios de comunicación tradicionales, porque este es un problema que aqueja a prensa, radio y televisión; quienes hemos estado enfrentando una dura batalla por reacomodarnos a las nuevas tecnologías. Ahí, una de las primeras cosas fue replantearnos el equipo para llevar adelante este proyecto, tras lo cual incorporamos a Pablo Jerez (director de Administración y Finanzas), quien trajo su experiencia en banca y retail . Luego vino la reestructuración del equipo ejecutivo, donde prácticamente la mitad de la plana gerencial fue modificada. Recién ahí nos pusimos a planear el proyecto, que básicamente busca incorporar al desarrollo de contenidos una metodología que combine la gestión de costos con la evaluación de proyectos.

—En una empresa tradicional los costos y planificación son naturales. ¿Qué faltó o falló en el 13?

—No sé porque las cosas fueron como fueron en el pasado. Lo que sí, es que hemos tenido que romper una cultura ligada a un pasado muy potente. Ese éxito del pasado se construía de una manera distinta, desde lo grande y pesado que eras, ya que así colocabas barreras de entrada a otros competidores, cosa que hoy no es sinónimo de éxito. Por el contrario, es sinónimo de fracaso.

¿La llegada del grupo español Secuoya generó ese cambio cultural?

—Es injusto transformar a Secuoya en un ícono de lo que estamos haciendo. La TV moderna se hace recurriendo al talento donde quiera que esté. Por ello, también estamos comprando programas completos a quienes los producen y nos abrimos a distintas maneras de trabajar. Aquí no hay dogmas, hay pragmatismo, eficacia y eficiencia.

—Pero Secuoya patentó este modelo en España y salvó a varios canales.

—Secuoya es muy importante, al igual que lo que estamos haciendo con Pablo Ávila y la productora AGTV, con quien estamos a punto de lanzar dos teleseries en horario access prime y prime, en el marco de un proyecto a 5 años, con 10 teleseries, aproximadamente.

—Cuáles fueron los términos finales del acuerdo con Secuoya?

—Hoy Canal 13 hace sus negocios con varios bastones que nos ayudan a caminar. En ese sentido se produce un círculo virtuoso, porque AGTV viene y produce teleseries dentro del canal arrendándole los estudios a Secuoya, ya que como parte del negocio, Secuoya nos compró una serie de activos: cámaras de TV, móviles, editoras, y tomó la administración de nuestros estudios —para que los arriende—, en un contrato a 5 años por el que pagó más de $5.000 millones.

—¿Cuántas personas componen hoy la dotación de planta del canal?

—540 personas contratadas. Además, hay cerca de 100 personas de AGTV y más de 200 de Secuoya y otras personas que nos prestan servicios. De esta forma, la comunidad de Canal 13 sigue siendo de más de mil personas.

—¿Ha faltado flexibilidad en la industria para afrontar cambios?

—Nos hemos demorado mucho en reaccionar y tomar las decisiones difíciles. Tenemos que replantearnos los modelos de producción, porque no vamos a dejar de hacer TV de calidad, no vamos a dejar de ser relevantes y no vamos a transmitir menos horas. Debemos cambiar las reglas del juego y enfrentar el negocio de manera distinta, y en eso Canal 13 tomó el liderazgo que le corresponde.

—¿Cuál es la conclusión de este proceso de algo más de 12 meses?

—Hemos logrado que cada capítulo de teleserie nos cueste entre un 30% y 40% menos que hace menos de un año. Si en el modelo anterior se requería que una teleserie marcara 20 puntos para ser exitosa, ahora la teleserie cuesta menos, quizás con 15 puntos sea un éxito y con 12 puntos ganemos dinero. Eso es muy importante, porque este es un negocio de riesgos, donde nosotros suponemos lo que quieren ver las audiencias y, por ello, tenemos que poder poner un programa al aire y, si no funciona, poder bajarlo rápidamente, sin hipotecar todos los recursos. Antes los estelares en el canal solían costar $100 millones el capítulo, hoy tenemos que ser capaces de hacerlos a $30 millones y ya estamos evaluando proyectos donde estamos llegando a esas cifras.

—¿El foco son las utilidades?

—Aquí hay dos factores: generar resultados y mantener la relevancia. A nosotros nos interesa ser relevantes, lo que significa no siempre ganar en todos los horarios. En ese sentido, yo prefiero ser número uno en noticias que en otros horarios y ahí en el rating comercial estamos peleando el primer puesto y cuando hay eventos importantes, la gente nos viene a buscar a nosotros. Porque una cosa es ser masivo y otra es ser relevante. Cuando la gente necesita confiar y creer, Canal 13 es el lugar natural y no vamos a abandonar esa batalla, pero compitiendo de igual a igual en todos los horarios. Para ser un canal viable e independiente no necesitas ganar en todos los horarios.

—¿Prefieren perder en algunas horas?

—Hay horarios en los que tienes que ser pragmático. Para nosotros, los grandes esfuerzos están dados por los horarios con más audiencias, esto es desde las 8:00 de la noche en adelante y la mañana, donde se da una ventana para fijar la línea editorial, promocionar las producciones y generar identidad con las audiencias.

Dice gerente de administración y finanzas

“La contención de costos es un camino que recién empieza”

Pablo Jerez, director de Administración y Finanzas de Canal 13, explicó que los positivos resultados al primer semestre del año se explican por “el acuerdo con Secuoya, que generó la venta de activos técnicos y el arriendo de activos físicos, lo que permitió el pago de indemnizaciones al personal desvinculado este año (270 personas en total)”, lo que implicó el pago de indemnizaciones por unos $6.000 millones.

Además, explicó, “se han vendido activos prescindibles”, como utilería, artefactos y escenografías en desusa, torres de transmisión, “con miras a reducir el capital inmovilizado, darle mayor flexibilidad financiera a la estación con el objetivo de invertir en nuevas producciones”.

También “hemos impulsado diversas iniciativas de contención y optimización de costos, en un camino que estamos recién empezando. De esa forma buscamos que el canal no quede expuesto a volatilidades en sus resultados”.

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